人情這東西就像銀行賬戶,別人幫你是在取錢,總是取錢,總有一天錢會取光的,所以你要幫別人,不斷存錢,錢才能越來越多。

不要只看利益,要重感情。

01我的江湖我出身於外交官之家,父母常年在外,自小便在學校寄宿,過著自由自在的生活。

13歲獨自去張家界,16歲和一群哥們兒去西藏,怕路上不安全,揣把刀就上路了。

在十多歲的時候,就學會了做買賣。

我們那個年代外匯是受管制的,你買不到很多進口商品,但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買,賣給同學,賺點小錢。

男生們吵架打架,我就站出來調停,我小時候就在扮演這樣的角色,慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方,就是一幫兄弟混社會。

我不許他們叫我包總,叫包凡他們又有點不好意思,乾脆就叫老大。

要做老大,每年分錢分得就要比別人少。

吃苦在前,享樂在後,不然好事兒都被你佔了,爛事兒都讓別人擦屁股,兄弟們跟你混什麼?

我希望我的成功不是一個人的成功,而是一群人的成功。

跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的,車子是最好的,小孩可以去最好的學校,這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是,怎麼吸引到優秀人才,留住優秀人才,培養優秀人才。

什麼是老大?就這三件事,其他事不重要。

假如有員工提出離職,首先,我得問你為什麼走,開誠佈公地聊,不是勸你留下,我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪;再客觀分析你留在公司的機會,如果新機會更好,那我放行。

第二,在公司裡還有什麼剩下的利益,我把這些送你;

第三,大家說好底線,出了門還是哥們兒,互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好,而不是對我好不好,如果留在華興是更好選擇,我會盡量說,如果離開華興更好,那也沒什麼。

我抓兩個東西,一個是激勵機制,一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺,企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

02企業要怎麼傳承

我經常說華興要「去包凡化」。

沒有包凡,華興就沒有過去,可只有包凡,華興就沒有未來。

我包凡從來沒想要做一個人的帝國,我要做一件能傳承下去的事。

你看今天高盛,Mr.Goldman和Mr.Sachs在哪?他們的後代都沒人在公司裡,但它們很牛,這是我的追求。

用一個不恰當的比喻,我就好比一位開國元老,打天下時肯定是個獨裁者,但要讓國家傳承下去,肯定要立憲,某一天要把權交出來,這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊,我始終認為因為人無完人,但團隊可以是很強的團隊。

還有就是,領袖的業務能力要強,沒有業務能力就不能服眾。

我們新的CTO,90後,大學創過兩次業,後來在美國大投行做後台交易模型。

我把他找來,琢磨怎麼把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麼溝通?

的確有年齡上的不同,大家看世界的方式方法可能不一樣,但是不代表我們不能溝通。

溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽,去理解別人。

對我們這些人最大的挑戰,說白了四個字,放下身段。

和他們溝通中你不是一個長輩,你要帶著一顆虛心學習的心,帶著這樣的心態總能溝通。90後對錢看得不是很重,好玩最重要;他們天生願意跟陌生人建立合作關係;普遍反權威,傳統的明星模式在他們那裡行不通。

年輕人很多方面實際上比你強,很多事情比你更加懂,你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己,就會被別人顛覆。

03崛起,憑的是「義氣」

像我們這些做老大的,工作是什麼?

不是自己天天粉墨登場去唱戲,我們的工作是搭台,把戲台搭好了,請各方名角來唱戲。

當談判出現僵局時,我就會調停兩方:現在打這一仗,最終目的是什麼,想要形成的格局是什麼?

得用理性的方式告訴他們,不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應,更像是藝術,不是一個科學的東西。

作為中間人,絕不能「和稀泥」,我們盡量把雙方往中線上拉,而且我們要解釋清楚,這條中線是合理的。

不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多,利益、意志、情感、人心……最關鍵的,我覺得還是對人性的洞察和把握。

如果一個企業選擇了華興,我們會啟用華興所有的資源去支持他,在他最困難的時候,我們也會不離不棄。

華興從創立第一天起就比較屌,我的性格就這樣,我也不差這口飯吃,你願意合作就合作,在一起合作要開心,不光做成買賣,做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶,別人幫你是在取錢,總是取錢,總有一天錢會取光的,所以你要幫別人,不斷存錢,錢才能越來越多。

不要只看利益,要重感情。

第一,什麼東西都別做滿,能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢,你就賺5塊,留5塊錢給別人。

第二,要知恩圖報,別人沒幫你之前你就先幫別人,不一定指望回報。

04做這行,最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻槃無一都是兩個字,貪婪。

不是所有的錢都可以賺。

不該賺的錢不要去賺,能賺的錢少賺一點。

一定要控制自己的貪婪。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司,這家公司賣尾貨的,自己有很多商業地產,不用付房租。

我就問這位廣東老闆,一件衣服從上游到賣場,多少利潤,庫存怎麼樣?

這老哥粵語十足地說:「小兄弟,你不要問那麼多了,你幫我把錢搞過來,我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢,大紅大紫,有朋友說人家是真英雄,說我看走眼了,後來證明我的結論還是對的。

行業裡兩家競爭對手,我們選擇了一家,回過頭看選錯了,另一家幹得更好,這種情況經常發生。

看事看走眼,這種錯誤經常犯,投資角度這是免不了的事,不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜,商業上判斷失誤,我們認了,能從裡面吸取很多經驗教訓。

但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的,投資銀行買賣的核心就是品牌,20多年建立起來的品牌,一件事就能讓你徹底完蛋。

05看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行,我奶奶就問,你是開銀行的嗎,我說不是,那你是做投資的嗎,我說也不是。

我們是一個本土的投資銀行,專注於新經濟領域,為創業者提供全方位的資本市場的解決方案。

我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢,讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

經常有人問我什麼樣創業者能夠被投資人認可?

投資人各種各樣的都有,也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了,但我不是這樣的投資人。

我覺得:第一,創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目,他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。

第二,要誠實。有一些創業者找我們,項目包裝的很好,但許多概念是錯誤的。

第三,我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麼重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定,為了多拿50%的估值,沒有意義。

這六個月裡,一個初創公司可以乾很多事情,你得到5%的估值的提升,和你公司在六個月裡面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者,我會有兩個核心的判斷。

第一,為什麼是他?別人幹不了麼?好事大家都想幹,憑什麼輪到他?

第二,我會花很多時間思考,這個人是不是一個好的領導者?

太多創業者可能是一個優秀的產品經理,但做企業和做產品完全兩碼事。

創業是一件很嚴肅、很艱鉅的事。

這個人能不能撐起這一攤事兒?

他是不是有分享精神,是不是有人格魅力吸引到比他更強的人?胸懷夠不夠?這些都決定未來他能做多大。

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